ایران در زمانه فرصت‌های زودگذر/ چرا امروز دولت به مدیران عملگرا بیش از مدیران تئوریک نیاز دارد؟

به گزارش سایت دیده‌بان ایران، امیدمحدث: در شرایط کنونی، ایران در یکی از حساس‌ترین و خطیرترین مقاطع تاریخی خود قرار دارد. مجموعه‌ای از تحولات ژئوپلیتیکی، فشارهای اقتصادی، تغییرات ساختاری در نظم منطقه‌ای و جهانی و در عین حال مطالبات گسترده اجتماعی و اقتصادی در داخل، فضایی پیچیده و چندوجهی را برای تصمیم‌گیران ایجاد کرده است. در چنین شرایطی، ساختارهای دولتی، بیش از هر زمان دیگر به مدیرانی نیاز دارد که توان اقدام، تصمیم‌گیری سریع و اجرای موثر را داشته باشند. واقعیت این است که امروز، کشور بیش از آنکه نیازمند وزرا و مدیرانی باشد که نظریه‌پرداز و منتقد باشند، نیازمند مدیرانی است که بتوانند در میدان عمل تصمیم بگیرند و کشور را از وضعیت رکود تصمیم‌گیری خارج کنند. باید به این نکته نیز توجه داشت که نقش مدیران آکادمیک و نظریه‌پرداز در تمامی حوزه‌ها یکسان نیست. در برخی عرصه‌ها، از جمله سیاست خارجی و روابط بین‌الملل، حضور مدیران صاحبنظر، نظریه‌محور و دانشگاهی می‌تواند بسیار سازنده و موثر باشد. چرا که این حوزه، ذاتا بر پایه مفاهیم نظری، تحلیل ساختار قدرت جهانی و شناخت لایه‌های ژئوپلیتیکی استوار است. در چنین زمینه‌هایی، تفکر تحلیلی و رویکرد نظری می‌تواند ابزار اصلی درک و طراحی سیاست‌ها باشد. اما در سایر حوزه‌های اجرایی و مدیریتی کشور- به ویژه اقتصاد، صنعت، انرژی و خدمات عمومی-کشور بیش از هر چیز به مدیرانی نیاز دارد که تصمیم بگیرند، عمل کنند و نتایج ملموس تولید کنند. مدیران عملگرا یا اجرایی، برخلاف مدیران صرفا نظری یا مدیرانی بدون تجربه اجرایی، با منطق اقدام و واقعیت‌محوری تصمیم می‌گیرند. آنان می‌دانند که فرصت‌ها در جهان امروز بسیار زودگذرند و فرآیند تصمیم‌گیری باید متناسب با عمر این فرصت‌ها تنظیم شود. نظریه‌های مدرن مدیریت از جمله نظریه مدیریت موقعیت (Contingency Theory) و مدیریت چابک (Agile Management) تأکید دارند که در محیط‌های پیچیده و ناپایدار، سرعت، انعطاف و قدرت اقدام مهم‌تر از داشتن بهترین طرح‌ها و تحلیل‌هاست. در واقع تصمیم بد گرفتن بهتر از تصمیم نگرفتن است! 

 مدیر اجرایی واقعی می‌داند که هیچ تصمیمی در دنیای واقعی کامل نیست، اما تأخیر در تصمیم‌گیری می‌تواند فرصت‌ها را از بین ببرد. او با اصل عقلانیت محدود زندگی می‌کند؛ به این معنا که در شرایطی از عدم قطعیت، بهترین تصمیم همان تصمیم به‌موقع است، نه کامل‌ترین تصمیم.

در مقابل، مدیرانی که از بسترهای آکادمیک و دانشگاهی وارد عرصه مدیریت می‌شوند، غالبا به همه مسائل از دریچه نظری و انتقادی می‌نگرند. این مدیران عادت دارند هر تصمیم را در چارچوب ده‌ها مولفه‌ و متغیر تحلیل و بررسی کنند؛ مولفه‌هایی که در بسیاری از موارد تأثیر مستقیم و واقعی بر مساله ندارند. 

این نگاه بیش از حد تحلیلی و انتقادی، آنان را به سمت «کمال‌گرایی در تصمیم‌گیری» سوق می‌دهد. نتیجه طبیعی این کمال‌گرایی، کند شدن فرآیند تصمیم، از دست رفتن فرصت‌ها و ایجاد نوعی فرسایش ذهنی و سازمانی است. سازمانی که درگیر تحلیل‌های بی‌پایان و جلسات تکراری است، انرژی خود را در مسیرهای غیرمولد صرف می‌کند. 

در چنین سازمان‌هایی، مدیران اجرایی در رده‌های میانی یا تصمیم به کناره‌گیری می‌گیرند یا بر اثر فرسایش‌های تصمیم‌گیری، نسبت به آنچه در حال جریان است بی‌تفاوت می‌شوند. 

کمال‌گرایی مدیریتی از دیدگاه نظریه مدیریت زمان واقعی (Real-time Management) یکی از مهم‌ترین موانع تحول در سازمان‌هاست. مدیرانی که به دنبال شرایط ایده‌آل هستند، معمولا هیچگاه دست به اقدام نمی‌زنند. چرا که آنقدر به دنبال پیدا کردن بهترین تصمیم هستند که از اصل تصمیم‌گیری غافل می‌شوند. 

در حالی که، همانطور که پیتر دراکر می‌گوید:« کار درست را انجام دادن مهم است، اما مهم‌تر از آن، انجام دادن کار در زمان درست است.»

این اصل به‌ویژه در مدیریت کلان کشور اهمیت دارد، جایی که تأخیر در تصمیم‌گیری می‌تواند هزینه‌های سنگینی برای جامعه ایجاد کند.

از سوی دیگر، مدیران آکادمیک معمولا در مدیریت تعارض منافع ناتوانند. آنان به دلیل عدم مواجهه با واقعیت‌های میدانی، درک دقیقی از شبکه ذی‌نفعان و بازیگران قدرت ندارند و نمی‌توانند میان منافع متفاوت تعادل ایجاد کنند. یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های مدیر موفق، توانایی شناسایی و هماهنگی منافع بازیگران مختلف است. وقتی مدیری درکی از واقعیت‌های میدان ندارد، در مواجهه با تعارض‌ها یا به یک‌سو تمایل پیدا می‌کند یا تصمیم‌گیری را به تعویق می‌اندازد. این ناتوانی در مدیریت تعارض، انسداد در سیستم اجرایی و ناکارآمدی در خروجی را به دنبال دارد. در نتیجه این فضای به وجود آمده افرادی تحت عنوان مشاور یا عناوین دیگر به آنها نزدیک می‌شوند که به جای باز کردن گره‌ها، خود گره‌های جدید ایجاد می‌کنند و مدیر با حجم زیادی پیشنهاد یا تقاضا روبه‌رو می‌شود که توانایی مدیریت و ریل‌گذاری برای اجرای آنها را ندارد و خروجی بازهم چیزی نیست جز انسداد سیستمی!

در چنین سازمان‌هایی، عمر مدیران میانی در رده‌های پایین کوتاه است. 

سازمان‌هایی که با این نگاه مدیریت می‌شوند، به‌طور مدام در حال تغییر مدیران ارشد خود هستند، بدنه کارشناسی سرخورده و بلاتکلیف است، مطالبات ذی‌نفعان بر زمین می‌ماند و آنچه بیشتر به نمایش گذاشته می‌شود هیاهو‌های رسانه‌ای از جنس «کارنمایی» است تا کارهای اجرایی قابل سنجش و قابل رصد.

مساله دیگر در میان مدیران آکادمیک، تمرکزگرایی افراطی در تصمیم‌گیری است. این مدیران، به‌دلیل نداشتن تجربه تعامل واقعی با بدنه اجرایی و عدم اعتماد به تجربه یا دانش مدیران زیر دست خود، به جای تفویض اختیار و مشارکت‌ دادن ذی‌نفعان، تمایل دارند همه‌چیز را مستقیما تحت کنترل خود نگه دارند. در جزیی‌ترین انتصابات دخالت می‌کنند و برای اصلاح امور در ساختار زیردستی مجبور می‌شوند خودشان در جلسات آن خرده سازمان‌ها حضور پیدا کنند. 

به جای اصلاح فرآیند‌ها، آتوریته‌ها و هنجارهای شخص اول ساختار به امور مدیریتی معنا می‌بخشد.

حتی در مواردی که کمیته‌هایی تشکیل می‌دهند که این کمیته‌ها بتوانند فرآیند‌های تصمیم‌گیری را دانش‌محور و علمی کنند، فرآیند این کمیته‌ها نیز از منطق کمال‌گرایی و انتزاعی‌نگری تبعیت می‌کند و از واقعیت‌های اجرایی سازمان فاصله دارد. این شیوه، منجر به شکل‌گیری نوعی «مدیریت جزیی‌نگر» می‌شود که انگیزه کارکنان را تضعیف و سرعت اجرا را به‌شدت کاهش می‌دهد. خروجی این کمیته‌ها عموما مدیرانی است که یا توان اجرایی ندارند یا افرادی هستند که به واسطه نزدیکی به هسته تصمیم‌گیر در این کمیته‌ها به عنوان مدیر منصوب می‌شوند. در نتیجه بازهم سازمان از به کارگیری مدیران اجرایی و عملگرا با کارنامه‌های روشن باز می‌ماند.

در مقابل، مدیران عمل‌گرا به تقسیم کار، واگذاری مسوولیت و ایجاد شبکه تصمیم‌گیری اعتقاد دارند. آنان به مدیریت مشارکتی (Participatory Management) باور دارند؛ مدیریتی که در آن، تصمیم‌ها به‌صورت جمعی و در چارچوب زمان مشخص اتخاذ می‌شود. از نگاه آنان، نظام تصمیم‌گیری باید چابک، فرصت‌محور و نتیجه‌گرا باشد. مدیر اجرایی موفق، ضمن احترام به نظر کارشناسان، اسیر تحلیل‌های بی‌پایان نمی‌شود. 

مدیران اجرایی با استفاده از بازخوردهای میدانی، تصمیمات خود را اصلاح می‌کنند، نه اینکه تا اطمینان کامل از درستی همه فرضیات، تصمیم را به تعویق بیندازند.

مطالعات تطبیقی در حوزه مدیریت توسعه نشان می‌دهد کشورهایی مانند کره جنوبی، ترکیه و مالزی در دوران گذار خود از مدیرانی استفاده کردند که بیش از آنکه دانشگاهی باشند، «پروژه‌محور» بودند. آنان از دل تجربه اجرایی برخاسته بودند، نه از اتاق‌های فکر. 

این مدیران با تکیه بر تصمیم‌های سریع، آزمایش‌محور و تدریجی، توانستند ساختارهای ناکارآمد را اصلاح کنند. تجربه جهانی به روشنی نشان می‌دهد که در دوران گذار و بحران، عملگرایی از نظریه‌پردازی موثرتر است.

در ایران نیز بخش مهمی از ناکارآمدی مدیریتی، ناشی از غلبه ذهنیت تحلیلی بر ذهنیت اجرایی است. مدیرانی که بیش از عمل، به گفت‌وگو و تحلیل علاقه دارند، در عمل فرصت‌های اصلاح و توسعه را از بین می‌برند. این وضعیت نوعی «انسداد تصمیم» ایجاد می‌کند که در آن، تصمیم‌گیری از مسیر طبیعی خود خارج شده و به فرآیندی پرهزینه، زمان‌بر و فاقد نتیجه تبدیل می‌شود.

بنابر آنچه در بالا گفته شد، اکنون بیش از هر زمان، کشور به وزرا و مدیرانی نیاز دارد که به جای تحلیل مداوم، اقدام موثر را در اولویت قرار دهند؛ مدیرانی که بتوانند با درک واقعیت‌های میدانی، تصمیمات جسورانه بگیرند، اشتباه کنند، اما مسیر را اصلاح کنند. 

در چنین فضایی، حتی تصمیم ناقص، اگر در زمان مناسب گرفته شود، از تصمیم کامل اما دیرهنگام مفیدتر است.

عمر فرصت‌ها در دنیای امروز کوتاه‌تر از چرخه تصمیم‌گیری سنتی است. سازمان یا کشوری که نتواند فرآیند تصمیم‌گیری خود را با عمر فرصت‌ها هماهنگ کند، محکوم به عقب‌ماندگی است.

در نهایت، انتخاب میان مدیران عمل‌گرا و مدیران آکادمیک، انتخاب میان «اقدام» و «تحلیل» است. ایران امروز بیش از نظریه، به اقدام نیاز دارد؛ بیش از منتقد، به مجری نیاز دارد. کشور نیازمند مدیرانی است که بتوانند در شرایط عدم قطعیت تصمیم بگیرند، در میدان حضور داشته باشند، از اشتباه نهراسند و تصمیم را به اجرا برسانند. زیرا همان‌گونه که در آموزه‌های مدیریت مدرن آمده است: «هیچ تصمیمی کامل نیست، اما تصمیم نگرفتن، همیشه اشتباه است.»

منبع: روزنامه اعتماد